宜家在2017財年新聞發(fā)布會上宣布，要自己做電商了。

　　來自北歐的知名家居連鎖品牌宜家曾養(yǎng)活了國內(nèi)大量的代工廠。但如今，越來越多的代工廠開始自立門戶做起了家具電商，家居賣場巨頭也紛紛拓展線上平臺，光是電商平臺上各類“宜家代購”都做的風(fēng)生水起，宜家終于坐不住了。

　　但宜家從來不是一家跟風(fēng)的公司，直到現(xiàn)在，每年向會員寄出產(chǎn)品目錄冊《家居指南》，仍然是宜家最主要的營銷方式。這本小冊子陪伴宜家從1943 年創(chuàng)立到現(xiàn)在，從最初每年60萬份的發(fā)行量到現(xiàn)在每年超過2億份。

　　在新媒體營銷橫行的當下，這種方式似乎顯得有些落伍，但宜家從未放棄印刷版指南的邏輯是“基于用戶調(diào)研、對消費者心理的深刻把握”。 宜家經(jīng)常會走入用戶家中，去研究普通家庭的真實生活習(xí)慣。去年，宜家就對全球8個城市的8527個人進行了調(diào)研，了解他們的日常想法和廚房習(xí)慣，發(fā)布了一份《家居生活報告》。

　　“人們只會買適合自己家的產(chǎn)品，而不會買一張看上去孤零零的東西。”宜家新聞總監(jiān)Selin Hult曾這樣解釋宜家的營銷邏輯，這也是宜家線下賣場在中國如此火爆的原因——就像專業(yè)人士教你服裝穿搭一樣，來宜家找家裝設(shè)計靈感往往比買東西更重要。

　　“做電商”宜家一直心里有數(shù)，只是行動上比較謹慎

　　作為一家不按常理出牌的公司，你很難說宜家是因為“跟風(fēng)”才轉(zhuǎn)向線上。事實上，早在2012年宜家就已經(jīng)著手在歐洲一些國家開展電商業(yè)務(wù)，只是成績平平，并未引起太多關(guān)注。

　　根據(jù)宜家2015年財報，當年其銷售額超過117億元，但宜家全球28個國家（地區(qū)）只有13個設(shè)有線上銷售平臺；線上業(yè)務(wù)在去年只為集團帶來了10億歐元的銷售額，僅占總收入的3%。 作為宜家在全球增長速度最快的市場之一，中國市場2015 財年創(chuàng)紀錄的完成了105 億人民幣的銷售額，同比增長超過 18% 。

　　另一邊，中國的電商市場也如火如荼的演進著，宜家代購都已經(jīng)在各大電商平臺做的風(fēng)生水起。 在互聯(lián)網(wǎng)席卷之下，很多實體零售為了防止被互聯(lián)網(wǎng)這波起來的新對手打敗，也被動的開始向線上轉(zhuǎn)型，但大多數(shù)都不那么如意。

　　宜家早已覺察到了這些變化，只是行動上十分謹慎。而外界為宜家做電商這事也是操碎了心，2013年英國的《金融時報》刊登了一篇有關(guān)《宜家將擴大在線銷售》的報道，國內(nèi)媒體紛紛猜測宜家中國要做電商了。

　　2015年又傳出宜家將推出中國線上銷售平臺，但宜家中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理許麗德回應(yīng)稱，宜家必須準備妥當才會推出電子商務(wù)。宜家中國國家銷售經(jīng)理Flora Li就曾對媒體表示，“這里（中國市場）的變化極快，因而我們必須保持警惕。”

　　今年4月，宜家中國表示，集團總部終于意識到“中國有多少網(wǎng)民，消費者有多少需求”，確認今年將在中國推出網(wǎng)購服務(wù)；幾乎就在同時，宜家又在Steam平臺推出了一款名為“宜家VR體驗館”（Ikea VR Experience）的APP，可以讓用戶預(yù)覽房廚房、衣柜和存儲區(qū)域的設(shè)計。

　　為了能覆蓋二線乃至三四線的這些家居電商增長最迅猛的城市，5月，宜家在溫州的“宜家訂貨中心”（Pick-up and order point，簡稱PUP）門店正式營業(yè)，在這里，消費者可以使用宜家的網(wǎng)站或目錄冊購買產(chǎn)品。

　　不同其他迷宮一樣的賣場，這個訂貨中心的面積只有一般宜家賣場的1/20，大約2000平方米。貨品主要以樣板間形式呈現(xiàn)，銷售區(qū)沒有單設(shè)貨架區(qū)域，看好貨品后直接到訂貨區(qū)找售貨員下單。

　　而如果商品在門店沒有貨，下單后將由離溫州最近的宜家寧波賣場接單后，發(fā)貨到溫州PUP，然后你可以選擇到店自提或送貨上門。這種模式正是宜家為電商業(yè)務(wù)做的準備工作，可以說它們搭建起了線上與線下銷售的橋梁，也被認為是宜家中國轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上前的熱身。

　　上周，這家公司正式宣布將在上海地區(qū)試運行電商業(yè)務(wù)。不過，宜家中國零售總裁仍然在強調(diào)“宜家的優(yōu)勢在于商場的現(xiàn)場體驗，電商只是為無法到現(xiàn)場體驗的消費者提供了新的選擇。”

　　下了決心做電商的宜家，依然堅持認為電商是無法取代到商場體驗，“我們不僅僅賣產(chǎn)品，更賣家居文化體驗。”

　　為何如此小心翼翼？

　　宜家在歐洲做電商已經(jīng)不是一年兩年，積累了足夠經(jīng)驗，那么，直接把歐洲模式復(fù)制過來不就行了？

　　事實上，中國企業(yè)早已嘗試過從歐洲引入成熟零售模式，結(jié)果以失敗告終。英國最大的家居百貨用品零售商之一Argos，模式與宜家十分相似，也是“網(wǎng)上購物+商品目錄+實體倉儲式連鎖店”三位一體的模式。五年前，海爾與Argos所屬的HRG公司成立合資公司，于2012年4月開始籌備Argos落戶中國市場的新品牌——“愛顧”。2012年年底，愛顧商城正式上線，然而正式上線不到三個月的時間就宣布撤資解散。

　　——是的，成功從來都是很難被復(fù)制的。

　　如此短時間“愛顧”就從中國市場退出，主要原因就是市場表現(xiàn)不佳。記者找到了一組公開數(shù)據(jù)，愛顧商城的一周日平均IP訪問量僅有3000人次，一周日均PV瀏覽量也僅為4800多次。

　　有Argos內(nèi)部人士透露，原先在愛顧擔(dān)任CEO和市場運營的負責(zé)人均來自英國，然而在和中國方面的接觸，以及幾個月的試水來看，“英國人對照搬模式?jīng)]有足夠信心，前幾個月的市場反饋并不是很好，而這些或許也不是資金能夠解決的。”



　　宜家在剛進入亞洲市場也遭遇了同樣的窘境。

　　早在1974年，宜家試圖從日本打開亞洲市場，然而卻鎩羽而歸。2002年宜家再一次卷土重來，談及上一次的失利，宜家日本負責(zé)人庫爾伯格曾表示：“1974年，從零售角度看，日本市場還是大門禁閉。那時候，日本人還沒有心理準備接受我們的前衛(wèi)風(fēng)格，因為我們的產(chǎn)品多為平裝，而且顧客還得自己動手。”

　　這也是很多公司國際化失敗的原因，自己引以為傲的殺手锏換了水土卻不奏效了。宜家的一大特色就是家具模塊化生產(chǎn)然后由用戶自己組裝，一來將商品拆分給不同的加工廠生產(chǎn)加強了自身對供應(yīng)鏈的控制，二來扁平化包裝也極大的降低了運輸成本。

　　然而，宜家在進入日本市場的時候卻沒有意識到日本人是厭惡自己組裝家具的。另外，宜家還忽視了，歐式化的家具或許并不是居住面積普遍較低的日本消費者想要的。

　　日本的失利也讓宜家在一開始進入中國時走的小心翼翼。1998年宜家進入中國市場，到2006年，八年的時間，宜家僅在上海、北京、廣州各開出一家分店。宜家一開始在中國設(shè)立的門店也不是自持物業(yè)，而是租賃店面，某種程度上也是為了規(guī)避風(fēng)險，相對來說租店成本相對較低，方便隨時撤退。

　　此外，店鋪網(wǎng)絡(luò)的局限，讓宜家面對生產(chǎn)廠家沒有太大的議價能力，也讓顧客的購買很不方便，再加上高額的運費，多種因素匯集起來，宜家的低價模式就顯得并不那么低價了。

　　宜家模式經(jīng)過在國內(nèi)幾年的探索才逐漸深入人心，從2012年開始經(jīng)營節(jié)奏步入正軌，宜家?guī)缀醣３种�每�?家的開店速度在高速擴張。

　　宜家做電商，最大的敵人是自己

　　圖片來自CBNData

　　CBNData發(fā)布的《中國家居風(fēng)格消費偏好洞察》報告顯示，家居電商規(guī)模增長迅猛，電子商務(wù)已成為居家用品的重要渠道。報告指出，家具和家裝這類基礎(chǔ)消費品在三四線城市銷售渠道匱乏，線上豐富的資源正好迎合了旺盛的需求：目前家具在三四線城市的在線家居市場占比已超過40%。

　　淘寶和天貓的數(shù)據(jù)顯示，除了一二線城市，近年來，線上消費也呈現(xiàn)出向三四縣線城市下沉的趨勢。去年，三四線城市的網(wǎng)上家居消費者比例已增長到37%。

　　除了看中廣闊的市場規(guī)模，中國政府層面對電商的大力推行也給宜家吃下了一顆定心丸。2015年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于促進跨境電子商務(wù)健康快速發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出了優(yōu)化海關(guān)監(jiān)管措施、完善檢驗檢疫監(jiān)管政策措施、明確規(guī)范進出口稅收政策、完善電子商務(wù)支付結(jié)算管理、提供財政金融支持等五方面的支持措施。

　　第一創(chuàng)業(yè)首席投資顧問張翠霞在接受時代周報記者采訪時就表示：“宜家家居看到了中國電商的大力發(fā)展與政府的推動扶持，它現(xiàn)在在中國做電商是符合時代潮流的。”

　　那么，宜家在國內(nèi)做電商面對的對手主要有哪些？

　　1、天貓、京東、淘寶等綜合電商

　　這幾個平臺作為巨大的流量入口，銷售額同比可以說最大的。2011年 宜家昔日的代工廠就與宜家分道揚鑣后自立門戶做了嘉宜美，2012年又通過入駐天貓做起了電商，據(jù)說上線后短短七天，銷售額就突破了100萬。

　　但天貓這些巨大流量入口也面臨幾個未解的問題：無法讓消費者到店體驗；品牌繁雜、質(zhì)量參差不齊；配送麻煩且運費高（一般需要用戶去物流點自取或自行承擔(dān)到家運費）、安裝成本高（大件家具需要用戶自行找工人安裝）。

　　2、美樂樂等垂直電商

　　自詡家居電商第一的美樂樂可能是是當下家居電商中比較成功的，發(fā)家于淘寶的美樂樂，2008開始做家居電商，此后轉(zhuǎn)向線下，形成電商＋門店模式。由于淘寶競爭激烈，2009年自建B2C平臺，沒有了淘寶的巨大流量，美樂樂面臨的主要問題就是難成大氣候。

　　第一，門店面積小，線下體驗無法與幾家賣場龍頭抗衡。美樂樂體驗館最大為5000平方米，而宜家的賣場面積基本在4萬平方米左右，相比只有其八分之一。第二，自建門店支出龐大，資金鏈壓力大。第三，獲取流量成本高，在此前降低淘寶營銷投入和之后停止百度廣告，銷量都出現(xiàn)了明顯下滑。

　　3、紅星美凱龍、居然之家等賣場龍頭，曲美、左右等家居品牌自建電商平臺

　　國內(nèi)家居賣場巨頭紅星美凱龍、居然之家很早就開始布局電商業(yè)務(wù)，大體思路就是將家居賣場的模式復(fù)制到線上，試圖對標天貓等綜合類家居電商平臺。

　　賣場轉(zhuǎn)向線下面臨最大的問題就是線上直銷模式和線下層級分銷體系的利益沖突，為平衡二者，平臺就不得不線上線下兩套體系，然而，線下產(chǎn)品與線下不同步，就導(dǎo)致了線下資源很難為線上帶來增值。

　　另外，考慮到不能沖擊線下渠道，賣場在推廣時也得不斷顧及對線下渠道的影響，線上的靈活性也因此降低，這樣的關(guān)系無異于左右手互搏。

　　再說家具品牌這邊，由于家居市場集中度低，目前還沒有某個品牌形成絕對的領(lǐng)先地位，即便是排名靠前的品牌，市場輻射面也不足撐起一個獨立的電商平臺。

　　而同為賣場的宜家，就沒有紅星美凱龍、居然之家那種被綁住手腳的尷尬，宜家的商品都為自己設(shè)計制造，且采用品牌專營的銷售模式，不存在層級分銷問題，這樣就不用擔(dān)心線上、線下的競爭矛盾。另外，宜家在線下有著大批的粉絲用戶，也不用擔(dān)心導(dǎo)流問題，線下體驗部分更是宜家的強項。

　　宜家做電商，消費者最關(guān)心的基本可以用兩個問題概括：

1、多少錢包郵？（物流）

2、送熱狗和甜筒嗎？（體驗）

　　物流可以說宜家面臨的最大問題，雖然扁平化包裝極大降低了運送成本，但相較于線下，電商的物流成本仍然很高，倉儲成本、反向物流成本（主要是退換貨）、物流耗損成本、包裝成本等等加起來就是筆不小的費用。去年“雙十一”期間，家居的退貨率達到了10%，遠高于百貨類商品。

　　對于宜家來說，線上業(yè)務(wù)中的退換貨無疑會增加物流成本，自己擔(dān)了壓力太大，加在消費者頭上，又會降低用戶滿意度，也讓宜家的低價模式名存實亡。另外，售后也是一個很大的重擔(dān)。

　　作為一家以體驗著稱的賣場，宜家一直鼓勵顧客到店里進行各種體驗，對各種蹭睡的，也不會有人驅(qū)趕。當你走進一家宜家，你看到的整個空間布局和路線規(guī)劃都是經(jīng)過了大量的線下調(diào)研和數(shù)據(jù)分析的。可以說，從你進入賣場到吃下一個熱狗，你的一系列行為都在宜家的掌握之中。

　　從某種程度上來說，宜家更像是一個大數(shù)據(jù)公司。 線上業(yè)務(wù)開展起來后，還將有更為豐富的數(shù)據(jù)加入，而這些用戶數(shù)據(jù)對宜家來說無疑是最寶貴的財產(chǎn)，比起線上銷售額，盤活這筆資產(chǎn)無疑是更為重要的。

　　而憑借著對消費者心理的洞悉，和80、90后主力消費人群的簇擁，做電商這件事對宜家來說并不難，不過短期來看，電商還是主要作為宜家賣場的線上延伸，畢竟對于家具這種非標物品，大多數(shù)人還是希望能先眼見為實一下。

　　宜家做電商最主要的目的，還是觸達更多的消費者，電商業(yè)務(wù)只是錦上添花而非雪中送炭，而對于以體驗見長的宜家來說，未來最主要的戰(zhàn)場仍然在線下。